北京市医院管理局副局长吕一平进行《北京市公立医院绩效改革与医疗品质》主题报告（内容未经细致校对，未经本人核实，仅供参考）：
尊敬的王司长、姜校长、大会主席，尊敬的各位专家、各位同道，大家上午好。非常高兴受到医管局分局长的委托，来参加威尼斯9499登录入口论坛。按照大会的安排，由我来介绍一下我们医院管理局对20家市属医院绩效考核的工作。
我汇报的题目是“以绩效考核为抓手，履行政府办医的职责，加强北京市属医院的精细化管理”。
在汇报之前，首先我想简单跟大家介绍一下我们北京市医院管理局。我们
我们所管理的21家医院，其中综合医院是8家，专科医院13家，都是三级甲等医院。2014年又加入了一个新成员是清华长庚，长庚医院按照市编办的批复是医管局主办，是清华大学和医院管理局共同管理的一家三级医院，在整个管理体制、运行机制上，都是一个非常新的一种尝试和探索、改革。所以，我们也特别希望两家单位共同的在未来的日子里促进清华长庚医院可持续发展。
整个21家医院拥有床位17000多张，职工人数3.7万人，整个机构数占在全市的三级医院大概1/3，因为全市经过新一轮评审以后，三级医院一共71家，我们是21家。我们医疗服务量占全市41%左右，所以医疗服务量的体量还是比较大的。医管局成立以后，我们是2012年正式运行，成立以后在绩效考核经历几个阶段：2012年建立绩效考核指标体系，下发《市属医院绩效考核管理办法》，开始进行绩效考核工作。2013年总结2012年绩效考核情况，同时建立了市财政绩效考核奖励办法，下发了绩效考核的奖励。2014年修订部分的指标体系，同时研究在2015年要有一个新的考核指标体系建立。
首先，介绍一下绩效考核指标设计的思路。总体思路，履行医管局政府办医职责，发挥绩效考核指挥棒的作用。把21家公立医院向着突出公益性方面发展，其中，明确一个方向就是公立医院的公益性发展方向，在发展方式上要由规模扩张性向质量效益性转变，弱化总服务量指标，突出一个服务效率。树立一个目标：医院年度奋斗目标，提高效率、提高质量、提高待遇。让患者满意、让政府满意、让医务人员受鼓舞。指标一条路径，医院科学发展路径，对于医院整个发展、学科发展、运行、人才培养都有非常高的指标分数，分值来引导。
第二，绩效考核指标的设计原则，我们市属医院既有像朝阳医院这样的日门诊量已经突破1万人次大型三级综合医院，也有像小汤山医院以康复和体检为主的这样一些专科医院。所以，我们第一就是承认现状原则，充分考虑市属医院在发展、医疗服务指标、资产管理等现状存在较大差异，要承认它目前的现状。另外，纵向比较为主，横向比较为辅的原则。主要纵向比较有提高，横向比较有目标，按照这样一个原则去进行考核。三是总体要求与差异性指标相结合的原则，在一些公益性的指标上，比如患者满意度、完成政府指令性任务和医院基础管理方面要达到动一目标。在医疗服务效率、费用、资产管理，科研人才每年都要有所提高。四是党政一体化考核原则，最后兑现奖金的时候，党政一把手捆绑考核，以防出现行政考核考得不好，党务工作做得非常好的情况。所以把党和政捆绑起来，党务工作与行政工作共同进行考核。
与卫计委工作要求相一致的原则：在政府性任务完成指标中突出对卫生局下达的对口支援、应急、干部保健、疾病预防控制等工作医院完成情况的考核，突出了卫生局与一贯工作的衔接和一致性，使政府任务落实更有力、更量化。先规范再完善的原则，先通过绩效考核规范医院管理，再逐年完善指标体系。指标来源易获取原则，凡能够通过公共卫生信息中心获取的数据不再另设来源渠道，有一些指标可能看得非常好，但是没有办法获取的，第一步只有先放弃。
总体导向，引导医院不再去过度的关注医疗的收入。过去院长们在一起可能都主要谈论，你们去年医疗收入大概多少个亿，我们整个绩效考核弱化了，完全不再考虑整体医疗收入，而关注成本控制和效益的问题，弱化了总体服务量增加的要求，而关注服务质量的提高。同时，关注投入产出，而不是仅仅关注盲目的购置设备。
按照定量的考核指标，是按照平衡积分卡的四个维度：社会评价、内部管理、运行效率、发展实力。一个维度里面都有一级指标、二级指标和三级指标。整个考核项目一共25项。同时，还有30%的定量考核，定量考核主要是突出了医院的党建、办院的方向以及重点任务的完成情况，医院文化建设、平安医院等等方面的内容。整个定量考核是占70%，定性考核是占30%。考核的主体都是由机关的各个处室进行考核。
第三，绩效考核办法的特点。
一是引导公立医院的公益性。有几个方面，从定性和定量指标上设置公益性，不再考核收入、规模，但是重点要考核社会评价、内部管理、运行和效率等等方面。二是从考核指标权重上突出社会的评价，在这里我们百分制考核里面，患者满意度占了10分，这是在整个绩效考核过程中最高的一个单项分值。三是总考核准入方面，我们引入第三方进行满意度的考核。2012年开始进行患者满意度考核，2014年又增加了职工满意度考核，这些满意度考核都是引入了第三方进行考核。
另外，确保直销考核的有效性。一个是定量和定性考核相结合，考核的结果与过程评价相统一，目标值设定是量身订做，每一个医院都有每一个医院的目标值，以纵向比较为主，横向比较为辅。各个考核指标之间有相互的联系和相互制约。考核的设置有一些单项的奖励，设置一些加分的奖励。比如在2012年的时候设置平均住院，因为我们要提高效率，就把平均住院日设置为单项奖励。考核实施动态监控，定期的反馈，推进整个绩效考核的管理。所以，每个季度要向医院主管部门反馈一次，每半年要向整个医院主要领导反馈一次，每年都要在卫生工作会上进行对于我们整个领导班子进行考核、反馈。党政一体化捆绑式的考核。这是我们在第一年绩效考核，当时医管局的局长方兰英（音）和我们院长、书记共同进行绩效考核目标管理责任书的签订。
奖惩结果和奖惩挂钩。我们考核档次分为A、B、C、D。按照管理规定，如果是连续2年评为D档，院长和书记就要换人了。考核奖励也是跟院长书记的选拔任用、培养、教育、监督管理相结合。还有考核结果与医院绩效奖励相结合。年度绩效奖励总经费每年基本上3.9亿，按照考核的分值发放给各个医院，再由各个医院发放给各个职工。这3.9亿元来自财政拨款。医院考核结果不合格的，就和医院院长和书记进行谈话。每一年在医管局的工作会上都要下发这样一个绩效考核的分析评估报告，下发给各个医院。
第四，绩效考核的展示方法，我们用雷达图的方式进行展示。中间一圈蓝色是目标值，红色的是上一年度完成情况，绿色是这一年度的完成情况。在越靠近蓝色以内，说明完成情况不好，蓝色以外就说明在某一项问题情况是好的，超过了我们给它的要求值。比如某家医院评分82分，在预约挂号率上最好，但是医疗成本控制率最差，我们就要对主管院长和主管部门单独进行约谈，通过他们的改进，在第二年有了一个非常大的提高。
第五，绩效考核取得的一些初步成效。我们初步感觉通过绩效考核有力抓手，使医院书记、院长非常重视绩效考核，以绩效考核为抓手，层层转递到科室和个人，形成上下一致的力量。通过这几年绩效考核，我们在患者的总体费用上有所下降，抗生素使用上更加规范，同时医疗效率提高了，资产效率提高了，患者满意度也提高了。整个门诊的费用，它的升幅在今年有所下降，整个比全市三级医院平均水平还是低了3.98%，住院例均费用由一个绝对值下降，比全市三级医院低4.84%，在药占比有落下降，比全市三级医院低了4个百分点。在整体费用指标方面、效率指标上还是比较高的。在平均住院日方面，这几年以每年缩一天的速度下降，一天是什么概念呢？就是缩短了一天相当于21家市属医院再没有增加床位、没有增加职工的情况下，多出了一家大型三甲医院的服务量，这样说明我们的效率非常高。医院管理不断加强。比如万元医疗收入基本运行经费，这反映医院收入成本合理性问题，在这方面有所下降，主要要求医院控制不合理的支出，特别在卫生耗材方面的支出。同时，医疗卫生成本控制率也是下降了比较多。
第六，通过绩效考核我们帮助医院查找问题。比如发现医院在成本控制的意识上还不够强，还有就是财政投入的进度还不到位。在学科发展不均衡现象较为突出，医疗基础质量存在问题，比如病案书写、大处方、滥用抗生素等问题。患者安全风险，比如护理不良事件报告率漏报率等等市属医院存在的一些普遍性的问题。
我们在2014年对职工满意度进行了第三方评价，评价了大概3000多分职工满意度调查。我们设计的问卷都是以个人的感受，比如是否是感觉到你的团队精神比较强，你对绩效考核奖金分配感觉到医院里面是不是公平公正，这些方面通过职工的感受去反映医院对于职工的关注度怎么样。一共调查了3000多分，平均分数是84.75分，可以看到整个的专科医院会比综合医院分值稍微高一些。对于我们认同和荣誉方面评分最高，对于服务保障，就是行政、后勤对职工保障方面还是比较低的。前三位是愿意自觉维护医院的声誉，愿意继续留在本院工作和团队意识比较强。排在后三位，绩效奖金分配方式、公开共性透明性做不够，另外对近三年进入增长满意幅度不是特别强。尽管这些年都是以员工收入水平将近30%的水平在递增，但是和上海地区、广东地区和北京市央属单位相比，我们还算是偏低，所以整个员工收入还是欠满意。另外对食堂不是特别满意。这是一些特别需要关注的地方，比如职业环境问题、职业发展的问题需要特别关注。
第七，绩效考核管理工作存在的主要问题。比如绩效考核的理念方面，在医院层面绩效考核理念方面要进一步深化。另外，日常管理水平进一步提高。三是医院内部运行精细化水平需要进一步提高。四是考核管理的专业化能力需要进一步提高。我们总结出一些医院对整个绩效考核的重视程度还是非常高的，另外重视了一些指标能够下派分配到科室，重视排名。但是对于整个内部的精细化管理情况还是有所忽略，对于整个整改的情况还是重视程度不是那么高，更多的是重视一些分值方面，就是哪些分值高或者低。当然，绩效管理希望第一阶段有专人管理，现在都达到了，每个医院都成立了绩效办或者经管办，整体管理绩效考核。第二阶段，希望对整个利用信息平台各个医院会对我们绩效管理工作进行一个具体的分析。第三阶段，希望绩效管理部门能够作为医院决策的参谋助手。第一步已经达到了，第二步和第三步还没有达到。当然，医管局层面也分析了一下，存在一些问题，比如在全面性方面，目标性管理比较好，但是在日常管理评价方面相对来说是不足的。所以，有些指标是属于后置性结果性的指标，就是在一年结束的时候，才知道指标考核到底是好还是差，但是对整个加强过程管理指导意义就不是那么特别强。另外，在共性的指标方面不断完善，但是缺乏一些个性化的指标。因为我们市属医院确实差别比较大，比如有专科的儿科医院、妇产医院、精神医院，和综合医院怎么比较，自己和自己比较比较多，在整个个性化比较方面还是欠缺。另外，在政府一些指令性任务方面，我们更多的强调扣分，没有完成政府指令性任务要扣分，但是我们也要看到作为市政府主管的一支直接管理的队伍，政府性任务是非常多的，而政府性任务承担各个医院差别也非常大，有些医院常年都有很多人在各个不同的部门，比如外地和非洲国家进行援助，但是有一些医院非常少。所以，我们今后更多的要在政府部门指令性任务上更多的是给予奖励，而不是给予处罚。
我们已经启动2015年绩效考核的完善。2015年指标的思路是，把现在的定量考核和定性考核变成三部分：一是日常性指标考核。二是把日常的评价，横比和纵比做一些评价，突出一些个性化考核。同时，突出个性化，今年要对21家医院，每一家医院都有医管局对它的战略定位的考核，突出它的战略定位。比如有一些国家医学研究中心，要求重点学科要在科研、人才培养等等方面有更高的产出，要有一些加分和减分项，更多是突出完成政府指令性的情况。
当然，我们还有一些欠缺的地方，我们希望能够正确的认识绩效考核指导性问题，整体将在未来更多指导医院不是关注到绩效考核的某一些分值，而是关注到精细化管理，通过绩效考核这个指挥棒，能够突出公立医院的公益性。
谢谢大家。
