清华大学社科学院经济所副所长、健康产业研究中心主任黄德海教授，对新疆医科大学第一附属医院院长温浩教授《医院绩效管理的实践经验分享》，及四川大学华西医院院长助理程永忠教授《如何运用绩效管理支持医疗品质》进行点评（内容未经详细校对，未经本人核对，仅供参考）：

黄德海教授：时间关系，院长、秘书长、执行长，包括我们长庚医院的执行长都在，有点惶恐，因为他们才是真正医院管理方面的专家。刚才的话题我有一个感受，因为我长期从事长庚医院的跟踪研究，听到华西医院的研究之后，可能我们案例选错了，发现我们应该选华西医院，而不是长庚医院。开个玩笑。跟长庚医院相比还是有一定差距的，我们这个地方不说差距。主要是结合绩效管理谈一点感想。

绩效管理，跟长庚医院相比，长庚医院是1.8万员工，长庚医院的绩效管理是在不同的人力结构的背景下展开的。它的医生大概占总人数的15%。而我们的一般三甲医院大概占到30%-35%，而它的管理人员占总人数的比例是30%-35%，我们一般三甲医院的行政人员的比例大概是不足10%。所以人力结构不同，绩效评核的制度肯定是不同的，背景不一样。这就引申出，刚才有一位专家说过一句话，说长庚医院是一群人在管一小撮人，这个话说得非常对。就是用了35%的管理人员，去支持一个15%的医生的队伍，这意味着什么？意味着表面上看或者在经营的层面上长庚医院其实实行的是以病人为核心的，是服务病人的，但是在长庚医院内部，它的理念大概发生了一些稍稍的调整，从管理的角度看是以医生为核心的。它的理念就是只要照顾好医生就等于照顾好了病人。如果医生不开心，病人就不开心，病人不开心，医院就没有绩效。这是第一个。

第二，绩效管理本来是一个用于工业企业管理的一个重要的概念。大概起源于20世纪的科学管理，后来这个概念被引入到医院管理当中去。用到医院里面来，目的主要是为了管人，想方设法采用一套机制或者制度去调动人的工作积极性。这是绩效管理的本意。但是怎么去调动人的积极性，怎么去激励人，以便于提高人的工作绩效呢？最重要的可能还不在绩效评核的本身，而在于绩效评核所依托的一整套人力资源管理制度，那一套人力资源管理制度和我们今天的公立医院的人力资源管理制度相比，它的主要体现在开发性上，是人力资源的开发，更加注重开发，而不是管人。

第三，就绩效管理来看，如果你仔细的去观察长庚医院的人力资源管理制度，其实它的核心就是一套职位职等制度，刚才讲华西医院的专家讲的一套全部都是职位职等制，就是把人采取一系列的指标，这个指标可能很综合，很系统的一套指标，这一套指标通常称之为付酬要素，医院凭什么给医生、护士发这么多钱。通过这一系列的指标，我们可以对人的相对价值，对人的相对重要性给它付分平等，把人划分为不同的级，不同的等，不同的档，我们可以有效系统的评价一个人的相对重要性。如果能够把这个相对重要性计算准确，其实后面的绩效评核工作更容易开展。第一是职位职等制度。第二是一个很重要的经验就是推行职位职等制，要划定人的责任范围，所以在今天一天的绩效评核当中很少提到一个词汇是利润中心制度，利润中心和成本中心制度，要把人的责任范围划分清楚，不管是院长还是科主任还是医生，还是行政管理人员，把他的责任范围划清，我们只有充分厘清一个人的责任范围，才能对他的绩效进行有效地评核。如果责任分不清楚，绩效怎么评，是没有办法评的。第三是刚才专家一直提到很多概念，里面提到很多的系数、比例等等。这些在企业当中通常都被称之为标准，这样的一个标准非常关键，就是我们现在很多医院都有标准，但是问题在于你怎么能够知道，你所制定的标准是标准的。很多个标准，不管是跟别人去比，或者跟国外去比，发现我有很多指标，但是怎么知道你的标准是标准的。这是一个核心问题。

长庚医院为了解决标准是标准的问题，大概从1960年代中就开始做两件事情，第一件事情就是推行标注成本制度。这个标准成本制度主要解决什么问题？把医院里面所消耗的直接的材料、直接的人工和一部分制造费用采用标准的方法给予控制，这三个部分的内容直接材料、直接人工和变动制造费用主要是跟随产量的变化来变化的。第二件事情是相当了不起的，用今天的话说叫做作业成本分析法，刚才专家讲的它背后的一些东西。包括再上一位专家讲到工业工程，其实这里面有很多是用工业工程的方法来完成的。作业成本法，这是美国专家1989年才提出来的，其实在长庚医院或者从长庚医院再往前推是台塑集团，是把台塑集团这一套东西搬过来，台塑集团在1960年代就开始做ABC法，的当时只不过不叫ABC法，而是叫作业整理法。代表了中国人的首创精神，正是由于有了作业整理法，才对医生、护士等所有的人员进行分析，像人事部门对人事部门所有的人事管理作业进行分析，针对不同的作业制定不同的作业标准，控制整个人力资源管理部的工作绩效，这两个标准的制定，一个是用标准成本法控制的一部分成本，这两个成本加起来，恰好等于企业成本的全部。所以，通过这两种方式大概能够做到一句话形容是横向到边，纵向到底，所有的成本项目统统纳入到管理和控制的范围内。所以，我们经常说长庚医院的管理精细化就是指的这一块。这是确定的一个比例。

最后用一句话来总结长庚医院的绩效考核或者绩效管理制度，其实最重要的一句话就是基于效益分享的激励机制，刚才说比例确定好了，剩下的事情就是分享。做完一个手术，或者说看完一个病人，我们确定好一个比例，由医生和医院去分，这就是所有的绩效管理的全部。这是我自己有感而发所谈到的一些基本观点，说得不对的地方请大家原谅。谢谢大家。