本主题报告环节由安徽省立医院院长许戈良教授主持。

新疆医科大学第一附属医院院长温浩教授进行《医院绩效管理的实践经验分享》主题报告（内容未经详细校对，未经本人核对，仅供参考）：

谢谢主持人的介绍。其实我跟董家鸿教授现在叫院长是多年来的老朋友，首先是技术上的援疆，现在到医院的管理，有一点“嫉妒”，一上任就组织这样一个高端的发展论坛顶层设计，优秀文化的共享。其实，我们首先获益了。谈一个小感受，站到这儿有一点勇气，因为我来自新疆，再跨一下就到中亚，最近习近平总书记在那儿，两年前我在北大医学部做了一个包虫病防诊治体系建设”的讲演。两年后的今天，我又非常荣幸受到邀请，讲中亚的医疗中心怎么建立有一些体会。首先是学了很多，其次我把在那儿做的一些局部战术性的内容跟各位做一个交流，更多是希望大家在西部发展战略中在座的各位并通过你们多关心一下新疆，也更关心一下中亚，因为那是我们未来的能量的供给的大动脉。

在座的有一些不一定都熟悉，这是我们新疆乌鲁木齐我所在医院的地方，时间的关系不详细介绍。大家知道这个方位就可以。亚洲的中心点就在乌鲁木齐，这个点是中国里面离海最远的地方，我们相当一部分年轻人没有见过海，不要说我们年轻的医生个别的还没有见过海。这个地方的价值在于，我们确实以后未来要做中亚的中心，辐射中亚五个邻国，再远一点可能八个邻国。

这就是我们整体的地理概念。我们医院的定位也是非常清楚的。我们就是希望在中亚能够做到一流，我们在西北能够领先一下，再往里面确实我们不断地汲取内地包括国外知名医院的养分。我当院长大概14年，我们医院的发展一条就是融合文化、虚心学习。不管哪家医院甚至哪个科主任的好点子，放到一附院以后就会有发展。

规模。我们第一个五年计划，1956年建院，马上要甲子，近60年发展了30倍，这个数字不详细念。大概一个概念，3000张床位，4800名职工，16个院内中心，相当于专科医院，而且这个医院的中心是有人事权利和分配权力。整个医院的文化，我们定的宗旨还是挺超前的，因为我们讲的是健康，我们多了一个多个民族，因为新疆的确是多民族的问题，我们把从病人为中心，从宗旨上提健康可能更合适一点。我们在新疆现在讲的就是大爱，可能大家没有体会。我作为院长，我们开院做的第一件事情肯定跟清华不一样，大家都不一定能猜得到，我们开学、开班，新的医师规培的时候第一件事情是集中教育活动去集团化，要讲四个认同，讲这些内容，培养什么学生的问题，培养什么医生的问题，这可能是我们清华不需要的。但是在新疆就放在第一位。这有一点不一样，强调大爱这个精神，的确是对学生、病人和员工最重要的内容。当然其他的时间关系就不讲了。

从医院的角度，我们在2006年就打造了这样一个独立的楼，就是为了要留人，拿什么留人，工资、劳务费不一定比内地高，还有安全的问题还有一点威胁，凭什么要在新疆做，这都是非常实际的问题，我们很早就打造了一个科技楼。在当时质疑我说温院长盖这个科技楼干什么，我们想把人留在这个地方做事情得有一个平台，我们比较早的打造了这样的平台。时间关系不详细讲。能互相借鉴的是我们动物中心是AAALAC资质认证，现在到了第三期的复审。我们建了这个楼就有一个国际资质认证的动物研究中心，可能跟各位从不同角度做一些实验研究的合作，时间关系就不详细讲了。我们程金院士在全国最早的生物芯片分中心，最早的。但是，程金院士当时主持下我们就比较早的抓住了这个发展机遇，使得我们这些年有两个国家工程中心的分中心。所以，清华对我们有帮助，在全国是最早的试点。

我们在科技奖方面没法儿比，我们每年多少都有一点，在西北来说，都能够一点，虽然没法儿跟樊嘉院长讲的西京院比，我们执着能力不要停，只要一直走，总会有收获的。我们多了一个特色更加关注于中亚医院的合作，我们做的也还不错。最近到哈萨克斯坦的代表团还在这儿，要跟我们签定协议。

回到主题就是今天讲的质量管理。质量管理里面应该说从医院管理到现在做JCI，深刻体会到组织架构的重要性和专委会落地的重要性，如果当院长的前八年，我们医院管理委员会之前，所有这些我都兼了主任，我一个人兼任了大概10个主任，但是我几乎没有主持开过会。但是，医院管理年开始之后，凭着感觉管医院就走到了一个团队管医院，而且让这些专委会觉得哪个都不能少，今天时间太紧没法儿展开。我兼任的是质量与安全、还有环境与安全，我们深刻的感受到，没有安全委员会的工作，国际医院的认证都不想了，就没有基础做这件事情。我们刚才讲那么多知名院校都讲了组织架构，质量管理的组织构架，落地到职能部门，变成我们员工的行为这一块非常重要。

到目前我们从管理体系上，JCI是10月6号到11号要正式评审，所以现在是我们最紧张的大约有两周多的时间。我要有一个院长访谈，回答最难的问题其实就是安全和质量的问题。每一个问题都给你结合到安全，结合到质量改进。所以作为院长第一天访谈这50分钟，这一关就不太好过，我们从决策层面一定是管理委员会的大团队要工作。下面是执行力，执行力落地，加上我们是不是把它变成科室落地的内容，包括今天上午几个管理大师讲的内容，理念没有肯定不行，执行力不强肯定不行，最后这一种安全质量改进的文化能不能落地在员工的行为上，没有照样不行。因为没有案例，没有数字，没人相信你。这三个层面实际上缺一都是不可的。从这个角度来讲，我们管理就有比较基础的粗放的，刚刚樊院长我们有共性，因为我们都是外科医生出身，我们的专业都是肝移植，都是一个大领域。所以第一阶段还是凭着感觉管，越来越走到后来变成基础管理、环节管理、全面质量管理和提升到国际医院认证能够通过标准的教学医院，有一些不同的目标。

我们要抓住一些核心环节。比如手术分级，能不能落实到现在大的专科里面去，小的不敢讲。规范主干病种，你的主干病种到底是什么，还有专业整合。这三个内容都有很多故事。我们感觉最难做的是手术分级、资质管理，全部专业的培训。最近我们还在做一件急救重症对全院的应急处理，每一个医师和护士都要培训和有资质管理，否则他不认为你能做。包括主干病、专业组合，现在讲的整合医学，我非常赞同，而且在整合医学整合了目前四个类型的中心，心脏中心一直到大病、包虫病防治中心和糖尿病治中心，这样四个类型的中心的整合，我个人认为是一个专科整合，逐步上升到学科建设，我们认为是非常重要的内容。

核心指标里面谈三点，因为核心指标我们抓平均住院天数来体现效率，抓提高疑难为重救治能力以及借力微创中心提升手术技能。董家鸿教授追更早提出精神外科学，我们把它落脚在微创体现其中一个重要的方面，直接缩短了平均住院天数，直接让年轻人觉得更有希望。因为传统老医生传统手术一做，没年轻人什么事，当你强调微创的时候，给更多的年轻人带来更多的发展希望。我们培训资质，我们医院在全国医院里做微创资质管理是最早的一家医院。三年前在一附院如果你是微创医生，没有做过培训资质的，是不许动镜子的，三年前我们做的。现在本院出优势了。

再就是抓几个节点，这是我们传统医院管理中意识不到或者没有落地的东西。我们院内紧急事件的处理，警讯事件处理，全院开展质量改进项目，CPR、手卫生、消防全员培训，建立院内EMT。这个事情变成我们认为还是抓对了。

提一张片子谈一下JCI的问题，有人说卫生部不倡导，我说为什么新医大一附院要做，我的理念跟樊院士有点像，不能说国家政府说的事情你就做，他说不能做的事情你就不做，我感觉我们做JCI的决策绝对是对的，我跟樊院长讲你们是不管医院有人管你，我们在新疆自由度比较大，我们是自治区没有人管那么细，同时要辐射中亚，我们做了JCI，不敢说这一次一定能通过，估计80%、90%能够通过持续整改。为什么这个决策做对了呢？有两个原因，我们做了医院质量管理方面，发现说得多，写在墙上的多，变成员工的行动少，变成医院的文化融到血脉当中的更少。今天梅奥老总讲的把安全变成第一，放到员工的行为和融到血液里真的很难。我们做完医院质量管理年和等级医院复审深刻的感受到，我们有基础，有这个基础可以继续推进。近两年把国际医院资质认证作为一个抓手继续持续改进，另外一个好处是我们要辐射中亚。到了中亚别人问你这家医院怎么样？我说3000张床，规模很大。说怎么样的质量标准？我说三甲医院。别人楞了半天听不懂，说你们JCI过了没有？因为中亚的医院打交道跟欧洲、美国、以色列，再跟俄罗斯，一问你中国就问你这个事情，所以我们JCI变成一个医院发展需求，做下来的感觉是经过这24个月，我作为院长真正知道这个医院的风险在哪儿。首先让你回答这个医院安不安全，安不安全从设备环境到抢救每个节点都有医院安全的问题。问倪志亮改进持续，这是一个永恒的主题，这些让你回答的问题加上我们最难做的是员工培训和资质管理，这一块几乎是很大的漏洞，我们做得很辛苦。连我们的保洁员都在做心脑复苏的训练，为什么？因为他只要在医院，他应该知道第一时间保护这个发病者。你说这个道理全都对，要做5000人的培训，每一个人都做完，还有资质管理，这个太难了。这样也能保护自己，员工自己都觉得有用，不是抢救别人也用，自己也有用，家人也有用。这个事情值得做，虽然艰苦。

在精细化管理过程当中，我的个人观点是启动任何项目靠行政，第一把手一说这个事要做，确实推动了，但是持续改进，持续稳定的往前走，一定靠绩效。我们按劳分配的制度不靠绩效，靠医院院长的权威是不够的。任何项目的启动，包括今天的启动，行政是非常重要的，光靠行政推，行吗？越精细化的绩效管理才能支撑这个医院的发展模式。在某种意义上来说，支付方式决定了医院的发展程度，从这个角度我们深刻体会到这个管理是要上台阶的。我们上台阶也是一步步上的，最先开始是基础，最后多了成本，多了以成本核算为基础的重要指标，就是把分配跟医院的目标要结合起来。最后一个阶段是近三年做的完全是综合目标管理。医院发展的愿景跟部门、科室和个人就挂钩了，不详细介绍。

总的来说把这些考量指标放到我们科室的差异化目标管理体系中。最后有一个总表。关注哪些事情呢？首先70%的分值还是医疗，加上科研、教学、管理。这里面差异化目标管理走到近三年，实际上所有的科主任都把医院的愿景、年度的考核指标都挂在嘴上。我们三年前做这件事情个别科主任在职代会上发牢骚，医院考核的指标我都不知道，实际上12月考核，我们通知是5月份发的，他说不知道，为什么？没人督促、没人看。到今天没有一个科主任或者一个医疗组长或者一个医生不知道指标的问题。这经过三年的管理，时间关系不详细讲，把这个指标走一了一遍，做的是比较辛苦，最后做了这样的绩效，打红色的绩效是我们JCI特别关注的绩效，当时打的时候没有打红字，最后发现做JCI认证的时候，这些原来认为是指标，但是没有那么重视的指标现在全打成红的，好在这些指标毕竟做了三年，第一年最粗糙，第二年精致一些，第三年更个体化一些，到现在底气更足一些，幸亏当时有科室发展目标，我们把红字再强化一下，要四个月的持续整改，我们基本上能够做下来。

这样我们对一些指标，医院每年的指标可以不一样，可以强化比重。关注效率就是平均住院天数，感觉解决问题的能力就是疑难为重的能力，强调微创就是微创率等等。认为这一家医院哪个医院哪个地方更弱，你定到哪年的目标，现在我们手卫生最弱，说是确实做了，实际上做的还是比较差。

这样做下来的感觉，这个指标可以说明一点问题，我们做这个指标统计一下差不多近五年平均住院天数在边疆特别是语言还不通，有各种难度的情况下做到去年是8.5天，今年估计是8天，所有的指标在西北都是最好的指标，在中国的特大型医院里面也是中上等指标，平均住院天数，术前占床天数，门诊、出院人次，就是抓了这些绩效管理。

还有一个解读，我们十年，现在发展到今年平均每年增长12.5%左右，我们去年是27个亿，今年大约是将近30个亿。人均60万。我们年度分配指标一年提高员工平均1万元，今年是14万，到了2020年人均20万，这就是我们人均分配的发展目标的愿景。当然我们科主任和重量级专家大概是这个的3-5倍，这样在新疆也基本上能比较稳定的去工作。这个数字大家可以看到，我们靠效益提高，成本价格是严格控制在5%以下。现在全院都知道你的价格比要超过5%，科室要受罚的，不允许价格提升，但是允许效率。比如药品比例、耗材比这些都在比较合适的空间。比如药品比例是35%，这样的比例，耗材就不多讲了。

我们的疑难危重大概是55%，绩效到现在整个增长今年预计30个亿左右，这个数字给人均提高1万元的分配是比较轻松的。现在分配大约占到30%。刚才问了一下樊嘉，他们是28，差不多，我们力图从30慢慢到40，可能能保证这个增长数。

信息化是支持这个，不详细介绍。信息化的内容，各家医院都在做。我说一个感觉，各位院长在做第一阶段基础的时候是怨声载道，到了上升数字化共享的时候是褒贬不一，但是到了我们今天要进入智能化的时候，是正能量更多。也就是说，刚开始医护人员全是负担，在全建基础，在能建基础的时候褒贬不一，到今天智能化的时候猛烈的感受到后台工作更多，医护的一线工作更少，这个内容我们感受特别多，特别是我们做了FBD系统，就是医院的药品供应和监督的闭环系统。我估计这个系统在全国大型医院里也不是一家，医护人员没有一个反对的，全部说好，到了智能化医护人员才能感觉到它的优越性，我们院长投入了信息化不要怕，总有这样的阶段，先抱怨再逐步认可到最后大家都欢迎，现在停一个小时机子，医生不会看病了，医院运转就很难了。

例子有很多，我就不详细介绍。包括控床。最后讲的这个案例很有意义，没有信息化做病历质量控制和控床管理，这一点我们学的长庚的，做得非常精细，我们基本上也做到了。做到最后的第一个好处，大家可以看大型医院超过2000张床，看他的急救中心，问急救中心的评估和首转到专科病房的时间是多少，我们就抓这个指标不放，动用行政资源和分配资源，我们医院的指标现在在全国我认为是最好的，进了急救中心48小时评估完转到专科病房大约占到85%。如果是72小时按照卫生部的标准，我们几乎是96%，现在病人到了急救中心在一附院三天之内96%的病人全部转到专科医院，没有绩效支撑是不可能的。这个做好是最大限度把患者的利益需求和风险控制在急救中心。否则大家都扯皮，大家都知道利索的病人你不拿他也拿走了，不利索的病人，恨不得把你这个变成周转病房。但是我们管住了，我们管的结果是收支率，到现在JCI评审了几次说你们这个做法是JCI高度认可的方式，这样病人更安全了。

抗菌药物管理。我们药做的品管圈是不错的，体现一个数字，理念不讲了。我们整个药品监管，和利用药，术中用药都有指标的。最难做的手卫生，两个数字，大家看那边高的是我们正规查，大概是80%，我们暗访就低得多，平均估计60%多左右。手卫生的要求，查了这个病人到那个病人要洗手，有人管就洗得多一些，没人管就不洗了，这是我们抓得比较好的典型。

病理科，大家知道儿科、病理科、麻醉科这是绩效比较差的科室。如何让这些学科保证质量，没有病理哪有外科，病理怎么稳定，绩效跟上，只要你麻醉科包括病理科、小儿科，只要你质量做得好，满足了临床需求，把安全诊断做好，你的分配在全院的临床系统是第五位，不要想效益，就想你的质量把人该培训的培训进来，保证你的分配，理直气壮的。所以在一附院病理科的医生，麻醉科的医师、小儿科的医师感觉是最好的，分配在全院外科系统、临床系统前面的，所以绩效要支撑这些就发展了，最后发展成全自治区，用了三年的时间就上来了。

科主任绩效。我们的科主任绩效是医疗组长的绩效再加一个系数，科室如果有一个医疗组特别差，这个科主任的收入就下来了，所以科主任一定要关心医疗组，我们有16个中心，大多是4-6个科室，每一个科主任的平均系数再加一个中心的系数。一定要关心所带的中心怎么样，也就是专科医院怎么样，这个绩效也体现了这种内容。MDT更是一个例子，我们推MDT是通过医院行政和多学科之间硬推的，刚开始大家不习惯，我们最后的体会是要推任何一项大家还不习惯的事情，行政先启动，绩效要跟上。我们今年上半年多学科的讨论，光肝胆、肿瘤这一块有关系的就已经突破了1000，现在翻了3倍，这完全能说明一个问题。

最后，我想说的是以病人为中心，以健康为目标，应该嵌入医院的管理和文化，还要践行在员工的行动当中，这才能算，否则还是贴在墙上的。第二，综合医院的绩效和优化流程的支撑，医院的安全和质量改进才有意义。最后，充分应用案例和数字来衡量水平，来奖罚优劣，这就是我们现在的做法。我们期待也相信在我们今天启动，也不算启动，今天我们年轻的清华长庚医院，借助于我们知名的、历史厚重的和大师倍出的大好环境的清华大学的盛名之下，一定能够快速发展、后发赶超。

谢谢大家。