复旦大学附属中山医院院长樊嘉教授进行《公立医院绩效改革的探索》主题报告(内容未经详细校对，未经本人核实，仅供参考)：

谢谢陈院长、清华长庚医院给我这个机会，今天我学到很多机会，前面我听到很多大牌管理者和专家讲的东西非常好，比如王辰院长讲的很宏观，很睿智。吕一平局长讲的是策略，因为要管理这么多医院。樊代明院士就讲的是精品战略。还有后面有Decker讲得非常精致，让我们感觉到医院一切都是为病人服务的，而且讲得是非常细致、非常细腻。下午沈教授的发言，因为我刚才有点事没有听到，台湾长庚医院的执行长讲的大家都听到，而且把王永庆精神传承下来，在各个长庚医院都可以发扬光大，马上要到清华长庚医院，我相信又会做到全世界最好的。我没有上面他们那么多的经验和管理的水平，我仅仅把我们中山医院做得那么一点事情，非常微观的、非常粗糙的，且有一些方面是有点成效，但是有些方面还做得不够全面的在这儿给大家做一个汇报。

首先，绩效管理在大陆有一个政策背景。2009年，深化医药卫生体制改革意见，这是当时国家的医改委，是改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。讲的意思是，原来是发工资和奖金，是一个比较粗糙的管理，大家知道看了多少病人，产生了多少效益，给你多少奖励，或者奖金。原来还有医院奖金，大家大锅饭，一样的，各个科室没有差距，个人之间更没有差距，没有办法控制和调控。因为有了这个以后，开始调控，中山医院做这个事情已经做了差不多20年了。最近10年，可能这方面做的步子快一些，更加精致一些，更与时俱进，和国家政策比较相吻合，和员工要求相一致一些。这样一些在中山医院绩效考核的工作，得到国家卫生计生委和上海市的认可，有很多到我们这儿交流，从交流过程当中我们也学到了很多东西，就像今天一样。

绩效管理政策背景。国务院常务会议决定，绩效工资与绩效挂钩的报酬是建立在绩效管理制度下的，绩效工资由政府买单或者核定，是政府采购公共卫生和管理事业单位的重要手段。我们怎么理解呢？在座的不要理解得太细，医院怎么管、怎么发展，只要符合国家大的规定和方针就可以，至于下面医院里面怎么管，各个医院情况不一样，各个地区情况不一样，各个医院文化传承和医生、护士、职工的来源不一样，思想不一样，所以我们要求也不一样。所以，我们要根据各个医院的特点，能够怎么样调动大家的积极性，怎么把我们的效益做到最大化，我讲的效益不但是利益效益，还有社会效益。

上海申康公立医院有一个五维度，从社会角度、社会满意层面、行业角度、出资人角度、发展角度、员工角度，从这五个方面来考虑和管理。今天朱正纲院长已经讲到，他们觉得管理还是好，但是偏细了一些。有的方面可能有一点束缚住他们的手脚，所以这方面还是有利有弊，一个是在它的管理下院长不容易犯错误，如果全部放开的话，院长很容易犯错误，我讲的犯错误不是个人贪污，可能是违背一些政策和违背一些方针，但是按照今天早上樊代明院士讲的有些东西必须要突破，不能突破红线的话，就不能够创新和发展。所以，这就有点束缚，这是今天早上我听到朱正纲讲到的，因为我们不属于申康的全方位管理，复旦大学附属医院有6所，现在是国家卫生计生委预算管理单位，就是给你预算和核算，给你钱不多，但是预算控制的非常严，管理还是管理的非常严格的。

复旦大学附属中山医院是1937年创建，也是当时中国人管理的第一所大型的综合医院，当时是国家的一些名流募捐以后当时建立了这么一个医院，当时300多张床位，现在核定床位是1700张。我们现在占地面积是9.6万平方米，建筑面积35.6万平米，还有20亩地没有造，准备造一个现代化的外科大楼。

现在有46个临床科室，从业人员6000个，属于我们医院正式职工3400多个，只有编制的有1600个，意味着一半的人没有编制，没有编制现在叫做派遣制。我们有3个省部级重点实验室，6个上海市研究室和6个复旦大学的研究所，有国家的教育部重点学科13个，有卫生部国家临床重点建设项目18个，还有卫生部上海市的重点，还有一些临床医学中心，我们现在有两个临床医学中心，一个是心血管的临床医学中心，还有一个肝肿瘤的临床医学中心。这两个中心有两栋大楼已经造好了，今年年底加起来有800张床位。

现在门接诊，10分翻了3倍，现在310万，门诊多不是好事情，门诊来的要有质量，是人有多少，新病人有多少，疑难病人有多少，危重病人有多少，不是说来了多少人次就是好事。住院病人是8.4万人，手术病人5万多人，大概占60%-70%。现在平均住院天数10年降了一半，原来是14天左右，上半年数据给我的是7.14天。我们的病人相对复杂程度比较高一些，评了一个复杂系数，就是病原来源的复杂系数，在上海市应该排在第一。说明病人来的不是一般的阑尾炎、胆囊炎，比如心血管、做支架、手术的，这些比较难的病人比较多一些。

绩效管理的思路不是我现在的思路，这是我们几任院长的思路，医政的政策环境是公立医院改革的挑战。我们现在有医药分开，这是大家马上要做的，还有一个多点执业的问题，现在一直在做，但是没有名分化，很多礼拜六、礼拜天都到外面开刀，全国到处飞，特别是北京的专家、大专家全国到处飞，还有的飞到国外去。其实这已经在多点执业，但是没有名分化。还有一个经济补偿机制的缺位，基本自负盈亏，讲起来我们是事业单位，但是我们是自负盈亏。还有就是医保价格体系在管控，自负盈亏，97%是靠你运营得来的钱来支付医院的员工的工资、奖金和发展，包括设备、机械、图像投入等等、人才、学科等等。

政府指标要求，委预算单位经济管理绩效考评。清华长庚可能对你这方面考评没有，还有申康综合考评，还有很多，比如医疗万里行等等，这些都是政府要求的。在政策环境和政府的要求下面，绩效管理分为五个方面，教育、科研、医疗、管理、服务，有长期目标、有中期目标、短期目标，一年一个目标，中期目标5年、10年，长期目标20年，20年以上这个目标往往不好制定，医院都有目标的情况下根据目标来制定绩效考核，来刺激和促进员工往目标方向努力。这样才能达到目标。我们医院发展的目标，要求医疗技术的高地，人才集聚聚的高地，学科建设高地，创新引领的高地，教学引领的高地。我们医院的战略目标是国内领先、国际知名的大型现代化创新型医院。复旦大学要变成世界100强大学，一流大学，中山医院可能达不到世界一流的医院，差得远了。前100所医院在国内大概只排在前10位，在国际上要排在前100位很难，所以就叫国内领先、国际知名的定位，比较含糊一些。

但是，我们做得东西是要求脚踏实地的，所以绩效管理的一些实践的东西，给大家讲讲。

彼得·德鲁克讲的一句话：管理是一种实践，其本质部在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。中山医院宗旨，有77年的历史，一直没有变过，就是：一切为了病人。致力于全体员工行为的改变，从管控性的精细化管理，到激励型的品管圈活动。

管控型绩效管理体现精细化管理，精细化管理是目标管理、制度管理、质量管控和医师考核。这样几个方面结合起来，就是一个精细化的管理。所以，精细化的管理，我们在目标管理方面、制度管理方面、质量方面、医师考核方面四者必须要结合。目标管理要有一个学科的布局。所谓学科布局，就是要了解一下我们的学科，在全国排在第一方阵学科有多少，在国际上我们的学科和国际最领先的还有多少距离，大概多少年才能赶上，或者在国内第一方阵能够保持并有所上升，另外在第一方阵的上面我们在多少年能够翻一番。这也是我们所要求的目标。我们的人才配位，院士、长江学者、杰青的增加能够达到多少，今天早上听了樊代明院士的演讲，我非常钦佩，他能够做到有这么多杰青、长江学者，我觉得还是非常钦佩的。另外就是平台的打造，一个国家级的平台，国家级平台非常重要，体现你的学科水平的，体现学科的地位，所以我们国家的重点实验室、国家的临床医学研究中心、国家工程研究中心等等，这些都是代表国家的，还有省部级的。管理水平，高效有序信息化。怎么把信息化结合起来，有信息化以后，才能做到怎么样精细、怎么管理，管理到每个人，管理到每个科室，管理到职能处室。

第二方面制度建设。制度建设，我们做到了对一些委员会和领导小组、工作小组作了一些清理和布局，任何一些工作推动，在医院层面要设立委员会，这也是国家要求的，也是我们自身要求的，还要成立一些工作小组。我发觉工作小组的一些工作效率是最高的，比如要布置一项任务，要布置一些事情，往往要涉及到各个部门的一些协调，有的时候一个部门推动，比如我叫医务处推动，可能涉及到总务处，怎么办，我们搞一个工作小组，工作小组以后里边有他们的人，以一个为主的副院长管这个事情，这样事情很快就可以解决。还有就是明确工作职责，细化工作制度，优化工作流程，我们梳理了很多流程、制度、规范，梳理了90个，现在还有63个，更新了22个，废止了27个，新增加了10个，这是在不断地变化，不断地变化就要不断地改变。

还有精细化管理的质量管理，这是非常重要的。所以，一个医院安全和质量，质量和安全是永恒的主题。如果没有质量，谈不上安全，没有安全，根本谈不上质量。所以，我们不管是哪一方面，医疗质量，还是后勤管理质量，包括食堂也有质量和安全的问题。比如连一个科研、实验室，也有安全和质量的问题，所以这个问题我们要从科室上管控，从项目上管控，这是我们的要求。实现质量的管控，从科室要讲规则、强化制度落实，三级负责制：科主任、病区主任、大组长。在临床培训、门诊工作制度、疑难危重、手术分级管理、非计划再手术，都要求在科室。所以，我们管理这么多年一直强调两级管理，院级管理和科室管理，科室管理，医院管理不要干预过多的科室管理，科室有科室的管理，你给他下总的目标和任务就可以了，至于怎么管理是他的事情，各显神通，但是要必须达到医院的总体要求，每年考核就可以了。

还有就是培训强化教学的职能。这是今天王辰院长讲的住院医生规范化培训的问题，这个培训非常重要，我也感觉非常重要。但是今天早上我想问王辰院士，入口管得很好，医院的平台搭建得很好，全国450家三级甲等医院，但是也讲到了一个出口问题，如何出口？如何在它的均等化分配，当然培训的医院要留一部分，下面还有二级医院，三级一等医院，社区医院，乡镇医院，这些人他们愿意去吗？全国毕业的8万多个医学生到450家医院培训，培训以后怎么分配，都在大城市，大家都愿意留在大城市。所以，培训要有，但是出口的问题，本来我想请教他的，但是后来没有时间，这个问题也是显得非常重要，可能在座的有些正在接受培训的年轻的学生，我估计现在是有。

另外，抓流程，确保制度高效的设施。病例选择、提醒督查、全科讨论、效果反馈。主动筛查、自主提交，专人提醒、主任监督、PPT汇报这是疑难杂症，要求怎么管理的。还有就是沟通和风险管理的重要环节，医患沟通和科室之间的沟通。医患沟通是非常重要的，今天上午梅奥的Decker讲的非常好，怎么能够让病人信任你，怎么让病人能够信任你这个医院，让病人怎么信任你这个医生，前两天听了肥胖减重的教授，讲到原来10年前，他们的病人出去以后，说我有疑难的病到这儿来找他的技术，但是下一次再让我自己和推荐家人来看的时候，再也不愿意到UCI。他们经过十年的改变，这些病人百分之百的出去，再回过头看病，再要找UCI，家人和朋友推荐就是首选UCI。这是我们对服务的要求，  就是医患的沟通技巧、服务、耐心、细致，这个非常重要，还有科室的沟通，也非常的重要。

对科室的质量管控，还有就是重实效，明奖罚。落实奖惩制度，践行公平公正，发挥集体智慧，重视实际效果。这跟前面讲的是非常一致的。分配是激励的一个重要的尺子，如果激励得不好，奖惩得不好，下面大家不愿意多干。科室建立长效管理制度，推进学科的亚专业化，这个亚专业化非常重要，所以现在在推进所谓的亚专科或者亚专业。普外科已经分肝脏外科和血管外科，后面还有胃肠外科，还分胃的外科，还要分小肠、大肠、直肠，还有胰腺、脾的等等。一些项目非计划再手术的管理，比如对一些非计划再次手术的管理，原来就是所谓的“二进宫”，这样的“二进宫”，原来是非常高的，经过这样一些管理和监控，“二进宫”率明显降低，就是非计划再次手术率明显降低。

项目上从申报、讨论、非计划再手术建立的制度，建立的制度强调诊疗常规和严格制度落实，这样明显降低。通过手术管理的平台，监控非计划再次手术发生的情况和及时反馈到科室，采取了针对性的管理手段，提高了医疗质量。我们看两条线，住院病人手术达到5万多例，非计划再次手术发生率从0.75%（8年前），到去年年底0.2%。这就是我们要加强监管的，否则的话，反正出来出血或者什么事情再进去，也没有什么奖惩，也没有什么管控，也没有什么评价，经过管控，明显的降低。

对于医师的考核，分这么几个考核，从医院的考核、科室的考核，科主任的考核，医师定期考核，高级职称评定考核、半年考核，有这么多考核，里面又细化了很多指标。考核的大概总共有200多个指标，考核不是以收入为主的，从医教研管理和病人的满意度等等多个方面考核，也是把它计算成分数，这些分数再到科室里面，科室再具体的查到人，只要一点，这个人开了多少门诊，药占比多少，抗生素使用强度是多少，抗生素比例多少，这个人的住院病人开了多少刀，包括手术的大小分级，全都有。比如医师个人绩效考核指标的细化，这个细化可以提了204个指标，其中参与考核的指标一共有172个，这就非常多了，这么多每个都有分数，每个都可以考核，这是我们的人事部门做的工作。只要所有的行为发生，在这个上边都有记录，只要看过一个门诊病人，开过什么药，开过一个刀，只要是查一次查，做一次记录，哪怕在写一个医嘱，只要动，上面全部马上体现出来，很快就评价出来。

管理从整理指标、医师分类、确定关键评价指标、专家咨询权重赋值和绩效考核信息系统。我们准备到2014年12月，把这些东西做好，来整合数据，生成三类考核表，确定关键指标，来评估它的权重，主要是医教研人事管理和医德医风等等方面。比如从人事档案的系统，电子病史系统，手术记录、专家咨询、手术医师评价系统和一些关键指标，非常复杂。

手术记录原始指标内容设置和指标量化取值方法，就这么多，非常复杂。手术工作关键绩效也有这么多。还有，只要把要求达到，基于手术临床工作关键绩效指标体系，应用TOPSIS法综合评价同一学科组手术医师的工作绩效。也是非常的复杂，复杂的不得了，但是你该怎么做的就怎么做，医生该开刀的就怎么开刀，总的来说，按照规范，总的来说，做到效益最大化，总的来说，要保证他的安全和质量，降低并发症，减少他的住院天数，科室怎么样增加他的一些增长率，这是基本要求，达到了，这些指标都能够比较好看。激励型绩效管理，通过激励员工为精细化管理模式。我们正在做的QCC模式，有四个特点，叫品管圈，这个来源在台湾早就有了，原来不是在医疗方面，在工业方面。有一个完全的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。这个做了以后，国家卫生计生委专门设立了QCC行业协会来做这方面的工作。今年10月份，全国医疗系统QCC大赛在上海，由中山医院承办，去年中山医院参加比赛的时候得到一个一等奖，得到两个二等奖，大概得了4个奖，这个事情现在10月份马上就要做。我们医院现在已经做了很多这方面的工作，从2007年开始做了，从前期的探索到先行试点、稳步推进、规模开展、众包推广、持续改进。我们已经做了7年了，今年又开始做这方面的工作，一共组建了366个圈，从开始药剂科有3个圈，现在已经有366个圈，每个科室医务部门、管理部门都有QCC，而且做的非常好，大家都很活跃，都很愿意出点子，愿意想办法，总是以解决一个问题为导向，来设立它的QCC这个圈，取得了很多的圈，主要是一次解决一个问题，这个问题得到持续改进，效益才能提高。所以，结合临床和职工培训工作，我们同步进行。

成效，解决了500多个临床和管理上的问题，当时从心内科、内分泌科、神经外科等等，每个科都分了很多圈，针对了主要问题解决。成效就是制定了300余份标准化作业书，就是每个工作在改进的时候，在推进的时候，总有一个工作书，怎么开始工作的，怎么做，就相当于规范和流程。从缺点管理作业程序到交接班作业程序到新进设备/器械认知宣导作业程序到人工预约登记流程到每日设备致用作业程序等等。这些都有，形成了300多分标准化。医疗质量指标得到改善，比如住院电子病案缺陷进行积分，对临床病人的路径病种数不断增加，抗生素使用的药物的比例和强度都在下降。我们现在药占比很少了，全院大概只有35%多，抗生素的要求强度低于40以下。

医、教、研、管理和服务水平全面提升，主要是解决问题和服务能力，没有问题不可能，但是要怎么样解决问题，解决问题的能力要一流的，服务的能力和水平要一流的，这个达到目标了，就有这个成就了。

这是取得的一些荣誉，医疗机构最佳雇主（丁香园），连续两年排名第一，不知道怎么评出来的。还有首届全国品管圈大赛，我们王院长叫院长贡献奖，还有一等奖1个，两个二等奖，三个有限奖。

展望。医院的发展设想，要有6个相一致，医院发展和政府的医改要相一致。所以，医院支撑于中国大陆，和中国目前医改政策和中国国情相符合。医院地位和社会认可，自己说排在前几位，但是社会不认可，什么病人都不来看就不行。规模与内涵，我们要和内涵一致，有一些医院很大，5000张床位和8000张床位，但是内涵是不是达到，领军人才是不是达到，学科是不是达到。管理理念和服务要求相一致，任何的管理这一生都根植于和病人服务，服务和管理一切都是为了病人。学科提升和人才培养相一致，目标和发展相一致。这六个方面的一致，是我们医院的发展要求和目标。

围绕医院发展设想：

原则：以人为本、强化考核。其实到最后不要考核，现在我们讲考核，到最后不要考核，这是最好的，让他惯性运转，运转得很好，我相信梅奥医院为什么这么好，因为他们相信他们的文化，每个人进来到梅奥医院都会这么做，都会争第一，都会争是不是看全世界，是不是第一，不要再非要后面推着，压着，鞭着。

管理：简化管理、突出重点。

个体：体现价值，促进发展。我们要体现员工的价值和尊严，这是历来要求的和历来中山医院的理念，现在的医患关系矛盾，社会医患环境非常不好，医生和护士很多是灰溜溜的，没有尊严，首先我们自己要有尊严，这个尊严要怎么样体现尊严，一个是工作的环境，第二个是工作的价值，比如整天到晚工作拿5万元一年，有尊严吗？到哪儿都没有尊严。所以这就是我们要求的，尊严要从多个方面体现出来。

组织：社会认可、员工认可。我们医院是为社会作贡献，为医院的员工来作保障的，两者不可偏废。这是一个理想化的发展目标，所以我相信清华长庚医院一定会做得更好，因为你们的基础是非常好的，你们的合作伙伴是非常好的，再加上在座的以董院长为首的这支团队，一定能把威尼斯9499登录入口办得在中国最好。一定能达到。谢谢大家。