威尼斯9499登录入口总执行长郭明和进行题为《长庚医院经营理念与绩效管理》的报告(内容未经详细校对，未经本人核对，仅供参考)：

尊敬的董院长、常顾问、沈教授和主持人的介绍，我目前是清华长庚任职，刚来一个多月，对这个地方还不是很熟悉。不过，我的第一张幻灯片有一点冲突，因为我任职在清华长庚，但是我讲的题目主办单位是“台湾长庚医院经营理念和绩效管理”。我想，说冲突也不冲突，主要是因为过去28年在台湾长庚纪念医院，后来到了一些三甲医院任职，所以目前是在这个地方和大家一起共事。

我今天的大纲主要分为两个部分：一是长庚医院的经营理念，二是绩效管理。最后会作一个简单的结语。

我想在这一两年，不管是台湾，还是大陆，都发生了很多让我们心里面会很不踏实的事情，而且有一点很感慨的事情。简单来说，就是“黑心”事件，这影响到我们的健康。最近台湾又有所谓的“黑心油”事件出来。在长庚纪念医院在开始的时候，两位创办人在医院有一个很基本的训练，我想每一个机构都应该有的一个崇高的人生观和道德观。这样才有办法建立一套健全的思想，这样的话，最后才有办法有序的经营。

机构存在的意义，简单来说，企业面不去获取利润，我相信大概也没有人会相信。但是，在获取利润的同时，我们把社会责任摆在一起的，是一个水平的。透过经营的效率，我们希望能够创造客户的价值。这才是机构存在的意义。因为是这样的，我刚才特别提到一开始创办人秉持这样的精神，所以长庚纪念医院定出我们的宗旨、愿景和目标，宗旨到目前为止一成不变。因为长庚纪念医院是财团法人的医院，并不以营利为目的，但是我的解读里面，我们的目的不是营利，是用营利的手段来创造利润，来支撑这个机构，让它可以有序经营。否则的话，这个机构没有利润，就没有法经营，就会消失到，这是一个重要的经营意义在里面的。当然，最后我们要达到促进社会的公益和福利，这就是刚刚讲的社会责任。每一个长庚纪念医院的同仁里面，都会警记在心社会责任是什么。另外我们定了五大愿景：人文、科技、团队、学习、信息的长庚。这个愿景里面和我们的宗旨还有很多的目标，其实和现在的清华长庚是不谋而合的，会相近式的。为什么我们会把人文摆在第一位？因为，医院每天要照顾的是人，我们的文化人文这是一个支撑机构有序经营的元素。在医院里面当然就是要靠科技治疗病人，所以科技摆在第二位。第三位是团队，每一个医院都一样，只有一个人没有办法治疗病人，两个人也没有办法治疗病人，是需要团队的。所以，为什么所有的机构里面劳力最密集的就是医院，而这些人不是来吃饭、玩耍的，是一个团队。再来就是学习，我们到医院机构里面从进入到医疗机构，一直到退休，随时都要去学习，因为医疗专业是一直在前进，没有办法停在那个地方，只有这样，这个机构才有办法永续经营。前面这四项东西综合在一起，要靠什么？就是要靠所谓的医患，把它全面串接起来，所有东西人是记不住的，所有东西没有办法完全放在心里面，靠的就是资讯，把它全部串接起来。我本身也是学习信息的，以前我们想学信息是干什么的，20年后我们发现，没有这个东西整个社会根本活不下去。

目标，王永庆先生说，有一次告诉所有的员工，你们要做就是要做最好的，不要做第二名，当然目标是朝着那个方向。但是要做最好的，大家都要开始努力。

长庚纪念医院的经营理念，简单来说就是这几个字：取之社会、用之社会。这些企业都来自于社会，我们要用到社会里面去。所以，在长庚医院里面，一年总的收入里面会提供至少3%，当然还会加上老板自己拿出来的，回馈给社会，因为社会是我们的根本，会回到社会里面去，会运用到社会里面去，这是本位的帮助贫穷人，“劫富济贫”的一个精神理念。人本济世，病患优先。我想这个和梅奥有一点相近似，不知道是我们学你们，还是你们学我们，可能是互相学习。勤劳朴实，深耕生根。勤劳朴实深深烙印在长庚每个员工的身上。所以，这一共24个字是长庚医院经营的理念。

医院里有三大方面，一是研究、二是教学、三是服务。这三个东西不能各自奔跑，要靠管理，所以管理是在这个里面扮演一个很重要的角色。

长庚的经营管理理念，目前是很制度化的，另外就是内部是我们希望的追求合理化。外部的发展，希望能够具有前瞻性来进行。另外，我们所谓的合理化就是希望作了对整个机构是有帮助的。前瞻性，就是制度是在十年、二十年，而不是在一年、两年，用这样的一个观念来支撑。

在追求合理化里面，我们清华的同仁大概都有感受到，追求合理化的部分其实很简单，只有这几个字而已，是管理制度化，也就是说，我们在这么大一个医疗体系里面，把它作为一个制度化，不是个人化。这个事情，对于机构的老板是一个很大的伤害，因为制度化了以后，事实上老板的空间就被压缩，但是不这样的话，这个老板也管不了事情。因为机构太大，到最后没有办法管，没有办法一天24小时管这么多的机构。所以，要靠制度化。

制度表单化，就是说制度是一本一本的东西，相当的多，要怎么办？要把它再简化，就是把整个制度变成表单。例如，我们的考勤，一张简单的请假单，记得在二三十年前讨论清单单的时候，花了很久、很久的时间，一个月的时间，这张表单的流程要怎么考才是合理的。当我们成了一张表单了以后，最后这张表单是要变成电脑里面，不是拿在手上的。所以，很简单的，在台湾长庚，因为我现在任职在清华长庚，在台湾的长庚里面，当时整个表单到最后必须要把它转换成为电脑里面，不是人拿着表单到处跑，在电脑里面跑就好了。概念就是这样的。简单来说，整个管理就是追求合理化，但是合理化要靠这三个方面做到，最后是信息化。当然，在台湾叫做电脑化。这是一个很简单的道理，但是，一个大的医疗体系利用这个精神串接起来。

举两个简单的例子，合理化的时候，一个部门人员的配置都会设立一些基准，当然将来清华长庚也会慢慢走向这样一个制度里面去。我想这也是清华长庚朝着的目标。这些设立完以后，我们看一个简单的例子，影像医学科，我们把一周运行所有的区域，用一张表涵盖了，算出来以后，将来把这个指标全部放在电脑里面，就可以出来了。这是我们运营的方式。

这是十年来世界卫生的报告，有三个比较主要的结论，一是健康和医疗是经济与社会发展的重要核心。每个国家都是一样的，一定是这样的走向。二是增进医疗体系绩效的重要性。三是医疗照护体系永续经营。其实40年前长庚创立的时候，就开始每天思考这些事情。朝向有序的方式。最后才有今天40年后长庚建立的一个版图。现在所谓水平的，一共有9家，加上长庚就有10家。医疗走完水平以后，必须要再走垂直的，所谓垂直就是往上和往下，从医疗和养生，各位很多先进都有看到桃园有一家养生文化村，在内陆厦门也会规划养生文化村，这是一个垂直的管理。在一个纵轴和横轴，这个体系就建立起来了，简单来说，是一个企业化经营模式。

绩效管理，当初长庚纪念医院作为引以为傲的，我简单给各位作一个报告。

医疗机构的特质，是人力密集、专业知识很密集的组织，是人最多的地方，我们在产业里面都是几个人管着一大片工厂，但是在医疗里面是很多人管一小片的天地。比如刚才沈教授讲到心脏科里一个小区有多少人，那肯定是一个大团队。还有一个就是成本，在医疗机构里面，像在台湾大部分占将近50%，连经营绩效最好的长庚纪念医院，大概有40%多。所以，这是一个很特有的东西，因为这样，所以在绩效管理上才有必要特别作为一个模式。

绩效管理有评估，没有评估就没有管理。最后评估以后，要进行管理，请问我们要做什么？当然是要做一个激励。所以，对激励做一个小小的定义，一定是要永不止息的严肃的任务。台湾长庚在做激励绩效的时候，不是先做完就结束了，30年做绩效管理，到现在还在做，每一个专科里面是一直轮回在执行。做绩效管理，如果没有落实到专科里面，这个绩效是没有办法成功的。也就是说，用大锅饭的方式做绩效是不行的。要让它能够到专科里面，为什么我讲专科？因为医疗体系里面最重要的单元，它的火车头是专科，是一个生长的火车头，其他比较偏向于后勤资源，就是说医疗带头，其他的在后面跟着。当然，经过激励提高员工的产能，整个激励当然不只包括商业行为，还包括心理学，这是绩效的钟形区县。每一场竞赛里面有领头人，后面是零零散散的一群人。我们绩效的目的是把这个曲线往前推进，让大多数人跑到前面去。

各位，看看这十几年来的世界杯，过去我们的世界杯都是巴西在赢，但是巴西赢不了每一届，因为它是明星球队，里面就有一两个明星，不是团体。德国是比较整齐的，最近几届德国都比巴西踢的好。绩效的评估一个目的，设计的时候要确保部门和公司的目标要一致，绩效作出以后如果和机构目标不一致的话，这个绩效再好没有意义，只有个人有意义，不是机构有意义。当然，还提供一个沟通的管道，我们在设绩效的时候，会和各个单位进行一个完整的沟通。另外也产生成就，工作也改善了，因为透过绩效的机制，让工作改善了。最后当然是薪资调整，一定会有帮助的。

绩效评估运用很多的工具，比如损益表，损益表里有收入面、成本面，一张表摊出来以后，各位可能敏感度比较高的，一看到这张表就知道哪个地方有问题，我们会朝着往下去做分析，这张表所呈现的第一个问题，就是收入面少了20个百分点。另外，一个科里从收入面，从门诊，从住院和开刀房、加护房，看到这张表马上看到一个问题，在门诊那儿人次增加了，但是单价降低了，就是说，价降量增，这样的结果马上会产生问题，理论上100个人变成了1000个人，总收入因此增加，但是没有，表示这是有问题的。事实上，在整个绩效里面，应用的各种说法非常多，我们有所谓的鱼骨图进行一下概括。讲到绩效最后要和钱有关系，当然希望这样的薪资对所有的员工都能够有帮助，在整个设计里面有固定薪，有绩效奖金和医师费的补贴。医师费补贴不一定有，只是有可能出现，当市场行情和这个不一样的时候，有时候为了请这个人帮你忙的时候，就会产生医师费的补贴，这是比较细的部分。绩效评估有两方面，一个是来源，来源在哪里，怎么分配，到时候是需要讨论的。绩效评估有几个方式，一是费率制。优点说起来比较简单，定一个费率，总收入就把它乘以费率，再往下分配。第二种是单价制。第三种是负荷率，比较复杂，因为要逐项去做评估和去做计算，交错运用的。最后结果，当然绩效做到最后，最彻底的个人绩效，人和人之间会产生一些问题，这也是需要思考的问题，整个方式里面还要包括出勤工时和分配的方式。简单举一个例子，比如胸腔科绩效奖金，当时我们在进行这样一个评估的时候，包括ICU，我们给他们的费率是7%，这就是所谓的费率制。一般病房给0.57%，另外一个重点，后面可能有一点大锅饭的味道，因为这样我们在进行分析、讨论的时候，发现了一些问题。结果，我们发现这样不对，另外前面特别报告过，绩效到最后希望结果是转换成奖金，那就要符合市场行情高一点，如果比市场行情低做绩效就没有意义了，所以要比市场行情要高一点。这样整个案例里面，也有经过试算，把所有的项目都全部纳入进来，因为在胸腔里面包括呼吸治疗还有病房临床照顾的项目，但是有，我们觉得偏高，偏高以后我们进行了一个校正，以这个案例，大概设置在6%左右。

另外，希望把原来一个是ICU一个是病房做一个拆开，最后再合并过来，是以这样一个方式。在绩效管理里面，我想说到最后一定要转换，就是刚才前面讲到的就是制度化，所以一定要把它的绩效办法作修订，让它成为制度，每个月我们会作绩效奖金的审核。每个月如果有差异，都要进行改善。这是特别要让他成为制度，不是说说就可以了。制度化以后，老板的主导权会降低，因为没有那么多时间来管那么多事情，需要特别提到。

刚才讲了在专科里面，另外有一块是跟医师直接关系的，将来清华长庚也会慢慢走向这条道路，就是医师的费用。这部分就是PF，我这边特别简单的跟各位报告一下。因为医师费基本的一个精神，就是以医师的投入风险和技术程度来决定的。另外执行者和开单者医师费归属要理清楚，正所谓要有重分配的机制，当然还是有特殊的因素。到医院里再发展可以排除，但是不能保障太久。这是医师薪资制度的简单的图表，固定薪、变动薪，当然会跟着服务量产生变动薪，让他产生绩效，让他产生诱因，让医师在这个机构里面更开心，奖励了奖金会比较“铜臭味”，所以我讲他很开心。

在整个设计里面不应该有单一的服务量，应该要有几个重分配的机制，设计上面有收入积分，就是临床上的结果，还有科内积分。再设计重新分配，当然会希望达到机构的目标，强化群体的团队精神，长庚纪念医院最重要的是一个团队，当然前面五大愿景里面第三大愿景就是团队。另外要提供引入技术的诱因和强化机构的忠诚度。

在收入部分，会针对所有图像，医疗的行为转化成医疗的项目，去做它的PF的拆分比例设定，每一个机构都要用这样的方式设定，其实PF制度简单来说，几乎没有。在台湾已经实行了39年了，也就是长庚开始就有了，但是30几年来一直在调整、一直在变。当然这也是适应社会环境和医疗环境必须要作为一个局部性的调整。

第二，刚才我们讲机构的意思，是一个团队，机构不能单打独斗，所以必须要设计机制。就是说，科内积分。科内积分，因为一个科是专科里面一个群体，一定要设定科积分，每一个人在科里贡献度是多少，透过科积分做一个校正和修正。也就是说，参与科的话积分就会高，这也希望这个团队每个人都往正面的方式走的。

第三，年资积分。有一张表，因为每个人过去贡献，不能说过去20年贡献了整个专科以后，21年的时候把我完全否决掉，所以有一个年资积分，这一张表就会涵盖所有的变动。

但是，在整个PF制度里面也要考虑有些问题，不当的PF制度会阻碍发展。长期过度保障也会丧失医疗竞争优势。所以，几乎每一段时间都应该修正。

结语，善尽社会责任——坚守永续经营的理念，创造机构的优势文化，国家有利，社会有利，民众有利，医院有利，员工有利。这样的话，才能够达到永续的发展。谢谢。